skinner

Текст Евгения Яковлева | 17.09.2012

HungryShark запускает цикл обзорных статей о классических теориях управления.

Рано или поздно бизнес начинает расти ввысь и вширь, работы и сотрудников становится все больше. Наступает момент, когда стандартные методы поощрения работников перестают давать должный результат, и возникает необходимость изменить их мотивацию.

Человеку важно знать, что его труд виден, ощутим и правильно оценен. Не зря кандидат, приходящий на собеседование, спрашивает о перспективах роста. Несмотря на то, что руководство предоставляет конкурентную заработную плату, удобное расположение офиса, чистое рабочее место, любому сотруднику нужно отчетливо представлять свои перспективы. Более того, как показывает практика, при отсутствии стимулов к хорошей работе сотрудники в буквальном смысле будут «просиживать» часы в офисе, что заметно скажется на бизнесе.

Итак, что же такое мотивация? Говоря сложным языком, — это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность. Изъясняясь более просто, – это побуждение к действию. Процесс мотивации всегда обусловлен потребностями человека, пока они существуют, он испытывает дискомфорт, а следовательно и желание их удовлетворить.

Сегодня мы расскажем вам о теории усиления мотивации Берреса Скиннера. Важнейшим  аспектом мотивации, по его мнению, является прошлый опыт людей. Выражаясь иначе, сотрудники извлекают уроки из прошлого опыта и стремятся браться за те задания, которые влекли за собой положительные результаты и, напротив, избегают тех заданий, которые таких результатов не принесли. Схематически механизм поведения Скиннер изображает следующим образом:

стимулы => поведение => последствия => будущее поведение.

Если последствия действия нравятся человеку, то он и в дальнейшем, в ответ на схожие стимулы, будет вести себя таким же образом. Если же, наоборот, результат не оправдал ожиданий, то человек будет либо игнорировать подобные стимулы, либо менять характер своего поведения. Неоднократное повторение одних и тех же результатов приводит к формированию у работника определенной поведенческой установки. В данном случае руководителю важно понимать, каким образом последствия выполненных заданий влияют на его подчиненных. Более того, необходимо ставить перед ними достижимые цели, что должно привести к положительному психологическому эффекту.

Последователь Скиннера, У.К. Хамнер, разработал ряд практических советов менеджерам:

Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение и поощрение должно напрямую зависеть от деятельности сотрудника, только в этом случае оно будет иметь положительный эффект. Многие руководители ошибочно рекомендуют работникам не афишировать свои доходы и премии, чтобы избежать возникновения конфликтов. Напротив, здоровая конкуренция пробуждает в человеке стимул к лучшей работе.

Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеру необходимо помнить, что бездействие тоже является действием. Если, допустим, сотрудник, превосходно справившийся с работой, не получит заслуженных премиальных, то в следующем месяце он будет работать хуже. С другой стороны, есть вероятность того, что он, наоборот, приложит больше усилий, дабы увеличить свои шансы на поощрение.

Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их поощрили. Необходимо дать каждому сотруднику четкое определение стандартов деятельности, которые позволят им, ориентируя собственное поведение на получение вознаграждения, улучшить свои достижения. Человек должен отчетливо представлять, какие действия ему стоит предпринять, чтобы это вознаграждение получить.

Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если руководитель лишает сотрудника вознаграждения, не объясняя причин, это вызывает недоумение. Сотрудник вряд ли поймет, что допустил ошибку, а это помешает ему справляться с подобными заданиями в дальнейшем и заметно уменьшит его желание работать лучше.

Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор, хоть и является эффективным средством воздействия на подчиненных, в то же время заметно понижает репутацию и профессионализм менеджера в глазах других сотрудников.

При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Сотрудники должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Менеджер должен иметь в виду, что как незаслуженное, так и не полученное работником поощрение снижает его мотивацию и подрывают доверие к начальству.

Я поинтересовалась у бывшей коллеги, руководителя отдела Social Media в крупном пиар-агентстве, считает ли она теорию Скиннера применимой на практике.

— Безусловно, если человек совсем не справился с заданием, я вряд ли снова дам ему что-то аналогичное. По-хорошему, я пытаюсь понять, почему он его не осилил, каких навыков ему не хватает. Если дело в недостатке практических знаний, то я буду ему объяснять и показывать, как делать правильно, иначе как они научатся выполнять свою работу? Иногда важно вытаскивать их из «зоны комфорта». Но при отсутствии значимых навыков, я буду исключать подобные поручения и постараюсь найти такие задания, в которых он сможет лучше себя проявить. Бесспорно, подчиненных я хвалю – это очень важно. Поощрение срабатывает как щелчок в их сознании, и они замотивированы снова достичь таких же успехов. Публичных выговоров я никогда не делаю – это непрофессионально, и на моей памяти это никогда не приносило положительных результатов. Что касается теории в целом, я считаю, что она слишком поверхностна. Конечно, все эти моменты важно учитывать, но далеко не всегда они служат отправной точкой неудовлетворительной работы.

Действительно, теория Скиннера подверглась критике по многим направлениям. Многие считают ее слишком упрощенной ввиду того, что в ней игнорируются внутренние психологические стимулы и индивидуальные особенности людей, влияние со стороны коллектива. Поведение человека нельзя свести к принципу «стимул – реакция». Важно помнить, что к мотивации следует подходить с разных сторон, в зависимости от величины и структуры компании, корпоративной культуры, ценностей и коллектива.

иллюстрация Юлии Печенкиной