economy

Текст Сергей Лебедев | 09.10.2012

В 1985 году американская корпорация General Motors создала новое подразделение — компанию Saturn, призванную насытить спрос на японские автомобили на внутреннем рынке. В 1994 году рост продаж Saturn замедлился, в дальнейшем выручка стала снижаться. В 2003 году General Motors, чтобы поддержать свою дочку на плаву, вложила в нее 3 миллиарда долларов. В 2009 году прекратился выпуск автомобилей, а закрылся Saturn в 2010. Предприятие за все время своего существования так и не смогло выйти в прибыль. Возникает законный вопрос — почему менеджмент General Motors тянул кота за хвост почти 15 лет, если уже к середине 1990х стало понятно, что идея с фейками японских авто не прокатывает?

Что уж говорить, все мы часто ведем себя иррационально. И даже акулы бизнеса не исключение. Ряд психологических барьеров мешает топ-менеджменту принять верное решение и вовремя закрыть убыточное производство, уйти из умирающего сектора или успеть избавиться от дочерней компании.

Аналитики из консалтинговой компании McKinsey провели небольшое исследование и выяснили, что вероятность выхода в прибыль терпящего убытки предприятия не превышает 35 процентов. Более того, статистика показывает, что обычно решение о продаже того или иного актива принимается в период экономического спада — то есть тогда, когда по определению заключить выгодную сделку весьма проблематично.

Мы вновь возвращаемся к разговору об эвристиках – типичных психологических ошибках, которые мы совершаем при принятии решений. Что мешает менеджменту принять верное решение и как можно скорее избавиться от убыточного актива? Помимо очевидных соображений о массовых сокращениях и вполне возможной потери собственной позиции в компании, существует целый ряд ложных аргументов и психологических ловушек.

Ошибка подтверждения, или «это не источник, а дезинформатор»

beaab2234170

Нам свойственно искать информацию, подтверждающую наши убеждения и отвергать данные, которые им противоречат. Менеджеры будут обращать внимания на аналитические отчеты и маркетинговые исследования, рисующие будущее убыточного предприятия или проекта в светлых тонах и игнорировать мрачные прогнозы. Вы когда-нибудь слышали о корпорации Joseph Schlitz Brewing Company? Я вот лично узнал недавно.

А некогда это был очень известный пивоваренный брэнд. В 1970х годах менеджмент этой компании надумал кардинально снизить цены, внеся существенные изменения в процесс приготовления. Маркетологи поддержали эту идею и провели исследование, показавшее, что потребители не почувствуют разницу во вкусе. Но дешевое пиво не пользовалось популярностью, продажи начали падать. Вместо того, чтобы отказаться от этой затеи и вернуть на рынок старую продуктовую линейку, менеджмент Joseph Schlitz Brewing Company продолжил агрессивный демпинг. Конец был немного предсказуем — в итоге компанию поглотили конкуренты. Менеджмент пивоваренного холдинга упорно игнорировал реальность — падающие продажи. Они находились в плену собственных убеждений, которые плюс ко всему подпитали маркетологи, вероятно, желавшие выслужиться перед начальством.

Ошибка невозвратных затрат: Мы столько вложили в это дело и не можем так просто отступиться!

Даже осознав, что проект убыточен, менеджмент далеко не всегда бывает готов сразу закрыть его. Помимо рациональных аргументов, нам мешает так называемая «ошибка невозвратных затрат». Нам настолько неприятно думать о вложенных средствах, убитом времени, затраченных усилиях, что мы остаемся на борту тонущего корабля и пытаемся убедить себя и других, что пробоина в корпусе, из которой хлещет вода — это всего лишь часть конструкции, а уход под воду — элемент деловой стратегии, рассчитанной на много ходов вперед. Поэтому вместо того, чтобы немедленно закрыть проект или продать его, компании продолжают вкладывать в них колоссальные суммы. Вы уже зарегистрировались в Google+ ? Не хочу зарекаться, но мне кажется, что социальные медиа стали навязчивой идеей для руководства этой корпорации. Они не первый раз пытаются создать собственную соцсеть, но пока безуспешно.

Якорь и корректировка: Что, вот так взять и продать за копейки?

Стиснув зубы и приняв решение о продаже убыточного подразделения, менеджмент компании сталкивается с новой проблемой — никто не хочет покупать по цене, которую они запрашивают. Руководство корпорации может оценивать актив на основании иррациональных факторов, не имеющих отношения к текущей деловой ситуации. Менеджеры могут отталкиваться от стоимость предприятия в лучшие времена или от цены, которую смогли получить за схожее предприятие их конкуренты. Якорь и корректировка — ментальная ловушка, которая заставляет нас оценивать тот или иной актив на основании прошлых данных и корректировать его цену, отталкиваясь от прошлых оценок. Называется не очень красиво, но так уж перевели.

Суть ее заключается в том, что, пытаясь измерить стоимость предмета, мы ищем точку отсчета – «якорь», после чего незначительно корректируем его в ту или иную сторону. Судьба доткома PointCast прекрасно иллюстрирует эту идею. В 1997 году компания Руперта Мердока хотела выкупить это предприятие за 450 миллионов долларов, но сделка сорвалась. После этого дела у PointCast стали резко ухудшаться, но менеджмент интернет-компании упорно отказывался рассматривать предложения о продаже, сильно отличавшиеся от первоначальной оферты Мердока. В итоге компанию продали с молотка за 7 миллионов долларов. Прояви руководители большую гибкость — судьба доткома могла сложиться иначе.

Что делать? Что делать? Что делать?

Как избежать этих проблем давно придумали в ведущих инвестиционных и венчурных фондах — то есть компаниях, чье существование зависит от умения менеджмента распознать прибыльные проекты и потом вовремя продать их. Рецепт очень простой — независимая оценка, которую проводят приглашенные эксперты или руководители, до этого не занимавшиеся проектом. Практика показывает, что глобальные корпорации чаще всего начинают избавляться от неприбыльных активов или после смены всей управленческой команды или по крайней мере когда в менеджменте появляются новые лица. Чтобы не доводить до такого, следует просто периодически действовать так, как поступают в этих фондах.

Иллюстрация Марии Егиевой