porter

Текст Сергей Лебедев | 04.12.2012

Майкл Портер – один из самых влиятельных из ныне живущих теоретиков стратегического менеджмента. Он ведет тихую академическую жизнь исследователя и бизнес-консультанта, поэтому, кроме перечня глобальных компаний и правительств, которые периодически с ним советуются, ничего особо интересного в его биографии нет. Ну, можно еще, правда, вспомнить, что он стал самым молодым профессором за всю историю Harvard Business School.

Как-то раз, размышляя, чем заняться по жизни, Портер пришел к выводу, что ему очень не нравятся идеи уже пришедшего к успеху Брюса Хендерсона. Матрица BCG казалась ему крайне примитивным и однобоким инструментом для анализа рыночной ситуации, не учитывающим многие факторы. Короче, она ему не нравилась. Также, вероятно, ему хотелось иметь свою персональную консалтинговую фирму.

Эти соображения вдохновили его на создание модели «5 сил». Он обратил внимание, что топ-менеджмент очень узко понимает проблемы конкуренции — есть мы, и есть вражеские компании, с которыми мы обречены воевать за рынок 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Портер решил предложить целостный взгляд на экономическую отрасль и насчитал аж 5 факторов («сил»), влияющих на нее.

porter2

3 фактора являются горизонтальными (по отношению к производственной цепочке) и 2 — вертикальными. Горизонтальные — это уровень конкурентной борьбы, угроза появления субститутов и угроза появления новых игроков на рынке. Вертикальные — диктат со стороны поставщиков и потребителей. Несмотря на кажущуюся очевидность этой модели (если говорить уж совсем прямо, то просто капитанство), на деле она крайне полезна как инструмент стратегического анализа.

Рассмотрим на ее примере рынка авиаперевозок в США. Любой студент экономической специальности (пусть даже речь идет о какой-нибудь «Межгалактической академии нанотехнологического хрономенеджмента», расположенной рядом с подвальным магазином на вокзале) подтвердит, что это один из самых низкоприбыльных видов бизнеса. И почему дела обстоят столь печальным образом поясняет как раз модель Портера. Все 5 сил в этой отрасли, простите за тавтологию, необычайно сильны.

Уровень конкуренции на этом рынке очень высок. Все авиакомпании регулярно ведут ценовые войны, пытаясь отвоевать лишние доли процента потребителей.

Барьеры для входа также чрезвычайно низки — новые авиалинии, несмотря на неприбыльность отрасли, создаются чуть ли не ежедневно. Некоторые просто берут в аренду самолет и начинают возить пассажиров из одного города в другой.

Покупатели в этой отрасли очень чувствительны к любым колебаниям цен и разница в несколько долларов для них является вполне себе существенной.

Позиции поставщиков также крайне сильны. Авиаконцерны и производители комплектующих — Boeing, Airbus, Rolls-Royce и General Electric — беззастенчиво диктуют свои условия перевозчикам. Отдельно следует сказать о «поставщиках рабочей силы» — профсоюзах. Трудовые объединения пилотов пользуются огромным влияниям и при желании могут обанкротить любую авиакомпанию.

Наконец, существует огромное количество субститутов. Вместо самолета можно предпочесть поездку на машине, поезд или даже водный транспорт. Эта отрасль лишь иногда бывает в прибыли и обычно работает на грани рентабельности.

Антипод авиаперевозок — производство прохладительных напитков. В этом бизнесе все 5 сил находятся в зачаточном состоянии, поэтому отрасль крайне прибыльна.Этот более широкий взгляд на бизнес позволяет сделать достаточно любопытный вывод. Многие компании ставят своей целью вытеснение конкурентов за пределы рынка, ввязываясь в изнурительные ценовые войны. Это однозначно выгодная ситуация для потребителей, но для самих компаний – скорее нет. Вместо того, чтобы тратить силы на противостояния друг с другом, каждое из предприятий могло бы попытаться освоить какой-то отдельный сегмент рынка и/или попытаться создать новый товар.

porter3

В западных бизнес-школах плохому не учат. Поэтому модель Портера, скорее, просто описывала ситуацию в различных отраслях. Никто не ставил вопрос – а можно ли использовать ее для прямого уничтожения конкурента? Однако российские теоретики додумались именно для этого. Александр Орлов – автор ряда книг по конкурентной борьбе – предложил модель РЕТРОП (имя Портера наоборот), с помощью которой можно вывести из игры любого участника рынка.

Поддержав начинающие фирмы в отрасли и пообещав им выгодное сотрудничество в обмен на координированную атаку на общего конкурента, можно серьезно осложнить ему жизнь. Молодые бизнесмены часто очень амбициозны и импульсивны, и грех этим не воспользоваться. Кто помнит историю американской мафии, тот подтвердит, что смена поколений там неоднократно проходила насильственным путем – молодые боссы, не желавшие жить по старым традициям, просто отстреливали своих предшественников.

Аналогичным образом следует воздействовать на поставщиков и покупателей у конкурента. При этом рекомендуется искать именно слабые звенья – то есть поставщиков редких материалов, необходимых в производственном процессе и оптовых покупателей, серьезно формирующих спрос в отрасли.

Иллюстрации RinuLina