990x660

Текст Георгий Макаренко | 20.02.2013

Неверно утверждать, что корпоративная культура — это постоянно изменяющееся, многоликое явление. Ее форма образовалась и закрепилась около тысячи лет назад и с тех пор остается неизменной. Разумеется, с каждой новой эпохой этот средневековый венецианский сосуд заполняется самым различным содержимым. Корпоративные шашлыки заменили собой поминальные пиры мастеровых так же, как итальянский костюм заменил суконный камзол. В первой части исследования мы попытались сопоставить неписаные правила средневекового цеха с реалиями современной офисной жизни. Пришел черед перейти от теории к практике и показать, на каком этапе находится развитие корпоративной культуры сейчас и что надо делать, чтобы ее законы заработали и в России.

I. У них.

В предыдущей статье мы остановились на том, что с середины XX века в странах Запада произошел всплеск интереса к корпоративной культуре как к психологическому оружию в условиях рыночной конкуренции. С точки зрения естественного развития организационной культуры этот бум можно рассматривать двояко. С одной стороны, такой подход предпринимателей ничем не отличается от теории немецкого фельдмаршала фон Мольтке: соперничающие фирмы — как враждебные армии, победу одержит та, которая сильнее спаяна духовным стержнем, общими интересами и верой в себя. С другой же, форсированное внедрение того, что и так веками развивается внутри корпораций привело к ряду «перекосов». К примеру, за темпами инноваций организационной структуры не поспевала социализация работников: усугубилось разделение на «стариков» и «новичков» (первым трудно изменить привычный уклад рабочей жизни, вторым трудно приспособиться). Попытка проанализировать и исправить эти недостатки привела к созданию тимбилдинга — краеугольного камня современной корпоративной культуры.

Тимбилдинг (в русском разделе Википедии используется калька с английского языка — «командообразование») является инструментом внедрения корпоративной культуры в компании, то недостающее звено, без которого машина бизнеса давала сбои. Его задача заключалась в систематизации способов повышения сознательности работников, в приведении хаотичных парапсихологических экспериментов руководителей фирм в четкую структуру. Главная идея тимбилдинга в том, что успешное внедрение организационной культуры является результатом жесткой последовательности шагов. На первом этапе следует заложить основу работы в команде, наладить связи в компании, как по вертикали, так и по горизонтали. Вторым шагом является укрепление мотивации и командного духа. Наконец, завершение «строительства» горизонтальных связей, поддержка развитого чувства ответственности работника, идеальный баланс между субординацией и инициативой снизу. По сути, в процессе тимбилдинга перед руководителем стоят одни и те же задачи, которые лишь углубляются и усложняются по мере прохождения этих трех этапов: формирование в работнике мотивации к работе, духа сплоченности, делегирование полномочий младшим руководителям, налаживание горизонтальных связей в команде.

Возникновение тимбилдинга — важная веха в истории развития корпоративной культуры. Если до этого основным вопросом научных исследований по данной теме был «Что это такое и как это можно внедрить?», то последние 40 лет задача ученых объяснить «Как это нужно применять с максимальным КПД?» На этот раз пальма первенства была в руках психологов (в первую очередь, Эдгара Шейна и Герта Хофстеде), которые до сих пор продолжают развивать научную базу современной корпоративной культуры. Таким образом, к началу XXI века этика средневековых гильдий, продолжая жить по форме, изменила не только содержание, но и, самое важное — цель. Защита собратьев по цеху и начальная организация труда уступили место совершенствованию методов управления и сплочению ради финансового роста. Если раньше корпорации были «профсоюзами», то теперь это скорее «батальоны» и «дивизии».

Наравне с тимбилдингом и развитием социальной психологии существовал и третий фактор революции в корпоративной культуре Запада. После капитуляции в 1945 году Японская империя подписала мирный договор, по которому на военные нужды она не могла тратить более 1% бюджетных расходов. Освободившиеся деньги были направлены на развитие экономики. Вскоре выяснилось, что специфическая японская этика позволяет настолько эффективно использовать эти средства, что уже в 1950-е годы оставленная в руинах страна стала одним из основных конкурентов США на мировом рынке. Японская преданность делу фирмы и корпоративная солидарность были далеки от либерального индивидуализма классиков экономической науки. Однако, эти же черты были отчасти характерны и для средневековых гильдий. Перешагнув через XVIII век, идеи верности корпорации были заново переняты Западом у Востока, упали на благодатную почву социальной психологии и стали важным ингредиентом в «плавильном котле» современной корпоративной культуры.

Образ западной организационной культуры XXI века состоит из сочетания торгово-ремесленных традиций Европы, армейской спаянности, японской бизнес-этики и социальной психологии. Работоспособность этого инструмента доказана на практике, молодым предпринимателям стоит лишь пройти тренинг тимбилдинга и с его учетом создать свой собственный стиль руководства, чтобы уверенно вести свою фирму по океану рынка.

II. У нас.

В России изучение и развитие корпоративной культуры тесно связано с периодами относительной экономической свободы. Некоторые исследователи утверждают, что организационная культура стала предметом анализа советских ученых в 1920-е годы, во времена НЭПа, после чего была вычеркнута как понятие из российской экономической жизни на 60 лет. Тогда, в первые годы СССР, изучение корпоративной культуры проходило в тренде создания нового Человека труда. Марксизм учил, что материальное — это основа, из которого вырастает надстройка духовного. Имея основу в виде рабфаков и трудовых коммун, «культура производительности» и «культура труда» станут этой надстройкой в деле формирования коммунистов будущего. Эта теория не получила развития в связи со свертыванием социальных экспериментов и переходу к строительству «социализма в одной стране», а к 1960-м и вовсе была заменена «Моральным кодексом строителя коммунизма». Понятие корпоративной культуры вернулось в обиход с объявлением Перестройки и началом кооперации.

Однако само явление, пусть в завуалированной и искаженной форме, было живо все годы советской власти. Отечественный вариант корпоративной культуры не имел четкого определения и структуры, скорее это был комплекс мер по поддержанию и развитию все той же культуры труда и производства. В первую очередь, это были соцсоревнования и движение стахановцев. В то время, как западные ученые и бизнесмены ломали голову над повышением эффективности труда служащих, советские люди, вдохновленные пропагандой, многократно перевыполняли плановые нормы производства. Наградой для них были большие премии и ощущение причастности к успехам экономики страны, но не корпорации. Аналогом же гильдейских пиров  и современных корпоративов можно назвать участие в самодеятельности, совместные поездки в пансионаты Крыма или Гагры, первомайские демонстрации.

Интересно, что сам СССР являлся одной большой фирмой, корпорацией с унифицированной сеткой премиальных, «13-ой зарплаты» и общими правилами HR-рекрутинга на всей территории страны. Например, в одной конторе могло быть, допустим, только 9 бухгалтеров, включая главбуха и двух его заместителей. Возможности карьерного роста были сильно ограничены: новых должностей не создавалось, оставалось ждать ухода начальника и открытия конкурса на замещение вакансии. Таким образом, свою должность служащие нередко покидали не по вертикали, а по горизонтали — переходили в другое учреждение на новую вакансию. В основном, за «длинным рублем», оклад у одинаковых специалистов в различных конторах мог быть разным.

В этом — основа советского подхода к корпоративной культуре. Строительство коммунизма постоянно переносится, человек теряет веру в систему, и единственное, что может его мотивировать — это доход. Премии за перевыполнение плана становятся более сильным стимулом, чем вклад в экономику. Посещение субботников и демонстраций совершается скорее «для галочки». Цель, сверхзадача своего труда, потеряна, и это станет важным фактором развития организационной структуры в постсоветский период.

Перестроечная мода «на все западное» привела к копированию общемировых стандартов корпоративной культуры и их форсированному внедрению. В итоге получился еще больший «перекос», чем в Соединенных Штатах полвека назад. Подражание существующим корпоративным ценностям, советское наследие (выраженное в принципе «зарабатывать, а не работать себе в удовольствие») и специфический русский менталитет — соединение этих трех факторов привело к непониманию и отторжению организационной культуры среди рядовых сотрудников фирмы. Тем не менее, развитие корпоративной культуры жизненно важно в современном мире как минимум по двум причинам. Во-первых, при столкновении двух армий победу одержит та, у которой не только более современное вооружение, но и более высокий боевой дух и уровень организации (очевидно, в условиях конкуренции фирм на рынке роль нематериального фактора отводится корпоративной культуре). Во-вторых, хорошо смазанный механизм с идеально подлаженными шестеренками работает гораздо эффективней старого агрегата (при правильном применении корпоративная культура придаст фирме слаженность работы новенького станка). В Европе, в США, в Японии получилось найти такие «якоря», которые позволили заработать организационной культуре с учетом местных особенностей. Поэтому российским предпринимателям нельзя забывать, что наши служащие родом не из Силиконовой долины и обладают специфическим менталитетом, который стоит изучить и использовать.

III. Как эта система может заработать?

Зачастую проблема внедрения корпоративной культуры в российских компаниях — непонимание между руководителем и служащими. Казалось бы, менеджер сверяет каждый свой шаг с пособием по тимбилдингу, плавно внедряет самоуправление, проводит корпоративы с целью воспитать дух единой команды, но нередко все проходит впустую. Иногда руководители сразу начинают «жесткую игру»: штрафуют опоздавших (эта сумма потом идет на поощрение лучших «работников месяца», «работников квартала», «работников отдела N»), заставляют петь гимн компании или произносить обязательные клятвы. Среди некоторых работников эти мероприятия вызывают еще большее желание «отлынить». Получается, что попытка наладить контакт отдаляет начальника от своих подчиненных, а не сближает с ними. Попытаемся выяснить причины такого непонимания.

1. Например, служащий работает за компьютером в офисе, увлеченный бюджетной таблицей (написанием пресс-релиза/созданием плаката…), ему кажется, что в данный момент какое-то явление корпоративной культуры этой фирмы (принцип «оупенспейс»/ежеутреннее вступительное слово шефа/форма обращения к сослуживцам…) мешает ему сосредоточиться. Он считает это явление глупым и ненужным.

2. Почему это происходит? Потому что этот служащий относится к работе как к месту заработка, а не как к интересному увлечению в жизни, своему призванию. Он осознает себя лишь временщиком, на место которого через год-два-десять придет кто-то другой с таким же пустым взглядом.

3. Временщик не может ощутить своей нематериальной привязанности к месту работы.

4. Причина этого в том, что он не чувствует себя тут на своем настоящем месте. Пускай это и так, но задача руководителя — создать хотя бы иллюзию такой надобности.

5. Сделать это можно, во-первых, рассказав о целях фирмы, во-вторых, дав понять сотруднику, что без «шестеренки» часы перестали бы идти.

Именно с этих двух пунктов стоит начинать внедрение корпоративной культуры. Русский человек не любит неизвестности, но любит ощущать себя пусть и небольшой, но важной частью чего-то большего. Чтобы понять, принять и полюбить работу в коллективе, служащий должен осознать, куда движется этот коллектив, ведь общество, а не индивидуум — объект корпоративной культуры. Недостаточно пары красивых фраз в разделе «Миссия нашей фирмы» на сайте — заявленная цель компании должна быть не просто четкой, но и воодушевляющей работника. История не терпит сослагательного наклонения, но существует мнение, что Первая чеченская война была бы для России более удачной, если бы солдатам объяснили, что они спасают своих сограждан в Грозном, а не «восстанавливают конституционный порядок».

Другими словами, первым этапом внедрения корпоративной культуры является создание психологически комфортных условий труда для работника, учитывая национальный менталитет. Прежде чем перейти к основным тезисам, оратор должен завладеть вниманием слушателей. Предпринимателю же стоит заинтересовать сотрудника непосредственно процессом работы, а не материальной выгодой, сделать так, чтобы офис стал для человека «вторым домом», а профессия — хобби. Пусть даже работа на этой должности останется сложной и нудной, человек должен ощутить свою Причастность и Нужность. Тогда получился переломить советское мировоззрение «зарабатывать, а не работать», получится успешно внедрить корпоративную культуру в полном объеме и иметь от нее долгосрочную прибыль, как материальную, так и нет.

IV. «Семь принципов ведения дел в России» (1912 год).

1. Уважай власть. Власть – необходимое условие для эффективного ведения дел. Уважай законную власть и ее блюстителей.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах.

3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны.

4. Люби и уважай человека. Подобное отношение со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, побуждая людей проявлять себя во всем блеске.

5. Будь верен слову – «единожды солгавший, кто тебе поверит?». Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.

6. Живи по средствам. Всегда оценивай свои возможности и выбирай дело по плечу.

7. Будь целеустремлен. Предпринимателю ясная цель нужна, как воздух. Не отвлекайся на что-то другое и помни: в стремлении достичь заветной цели нельзя переходить грань дозволенного.