manual

Текст Георгий Макаренко | 21.03.2013

Корпоративная (или организационная) культура — это система отношений внутри коллектива, которая имеет давнюю историю, начиная со средневековых цехов и античных мастерских. Во все времена она составляла моральную основу обычной субординации («начальник — заведующий отделом — работник» и так далее). Раньше обычных установок корпоративной культуры хватало для успешного ведения бизнеса: средневековые люди были богобоязненными коллективистами, а правила работы в цеху, совместные пиры и клятвы лишь укрепляли заложенное в сознании стремление приносить пользу обществу. С возникновением протестантизма в 16 веке труд ради прибыли получил поистине культовый статус. Верующий протестант (особенно если он кальвинист) просто обязан был работать в поте лица и не нуждался во внешнем стимуле к труду – успех его дела означал благословение Господа на место в Раю.

К середине XX века человечество разочаровалось в религии, не сумевшей оградить его от череды грандиозных войн и катаклизмов. Протестантская деловая хватка потеряла свою основу, и, для дальнейшего повышения эффективности труда, ученые и предприниматели фактически заново изобрели корпоративную культуру. Внедрять то, что и без того веками присутствует в ведении бизнеса, на первый взгляд, абсурдно. Но уже с 1960-х годов микс культуры европейских цехов с восточной деловой этикой совершил настоящую революцию в сознании предпринимателей и привел к ускорению модернизации и технологического прогресса.

470-335

Многие предприниматели, едва познакомившись с самим явлением организационной культуры, сразу же бросаются внедрять её принципы в своей фирме и… зачастую оказываются разочарованы. Захотел в целях укрепления отношений внутри коллектива провести корпоратив с выездом на пикник – треть работников не явилась. Надо ли брать с них за это штраф? Если же потом из этого штрафа выдать 13-ю зарплату лучшему сотруднику – не обидятся ли? При этом, скорее всего, лучшим будет назван не самый продуктивный сотрудник отдела, а тот, кто чётче «представляет себе наши корпоративные ценности». Для России характерны такие взаимоотношения начальства и подчиненных в поле организационной культуры. Копировать немецкие ракеты, чтобы затем на их основе создать более совершенные и передовые технологии у нас получается, а применение опыта зарубежных фирм в плане культуры и этики предприятия в России почему-то буксует. Hungry Shark предлагает вниманию читателей краткий обзор ошибок внедрения и «подводных камней» корпоративной культуры. Надеемся, это сможет помочь вам сделать свой бизнес более эффективным, а значит, конкурентоспособным.

1. Степень развития корпоративной культуры должна соответствовать типу компании. Одно дело, регламентировать рабочее время в солидной фирме, другое — в интернет-стартапе. Разветвленная система поощрений, наказаний и совместного досуга должна быть прямо пропорциональна как числу работников/отделов, так и профилю фирмы – чем ближе к офлайну и серьезней стратегические задачи, тем важнее организационная культура.

2. Соответственно, внедрять эту систему отношений лучше постепенно. Не стоит одним махом вводить бонусы, штрафы и электронную пропускную систему. Проанализируйте основные внутрикорпоративные проблемы (повальное опоздание работников, шум на рабочем месте) и используйте инструмент за инструментом для их ликвидации.

3. Не оставляйте работника в полном неведении относительно целей компании. Русскому человеку приятно ощущать себя частью грандиозного целого, пускай и совсем небольшой частичкой. Разумеется, это не означает выдачи всех корпоративных секретов, но человек должен гордиться своей работой. «Верхушка айсберга» – золотая середина между «видом как на ладони» и «ёжиком в тумане».

4. Знать, когда использовать принцип «разделяй и властвуй», а когда лучше от него воздержаться. Далеко не всегда искусственное создание конфликтов в коллективе ведёт к росту внутренней конкуренции, а последняя – к повышению общей конкурентоспособности фирмы.

5. Распространенная ошибка во внедрении корпоративной культуры – стандартизация подхода к сотрудникам. В крупных фирмах без этого не обойтись, а в небольших компаниях или стартапах стоит понимать, с каким работником лучше общаться демократично, а с каким в формате «вождь – народ», чтобы каждый из них показал максимальный коэффициент полезного действия.

6. Работник должен ощущать на себе минимум давления. Мало кому понравится развернутое начальством строительство организационной культуры, это могут счесть раздражающим фактором, мешающим работе. Поэтому от открытых и назойливых методов внедрения этики стоит перейти к полускрытым и подсознательным. По крайней мере, чередовать их.

7. Создание некого «общака» для премиального поощрения действительно эффективных работников – полезный принцип. Но не стоит делать штрафы и удержания основным источником пополнения этой кассы (см. пункт 4).

8. С умом проводить проверку квалификации работников. В последнее время одной из самых частых установок корпоративной культуры стало регулярное тестирование. Золотая середина между стандартизацией и индивидуализацией – делать тесты добровольными для всех, но обязательными для райтеров – по русскому языку, для веб-дизайнеров – по основам верстки и программирования и так далее.

9. Организационная культура – не самоцель, а средство. Эффективный работник-одиночка гораздо полезнее интегрированного в коллектив бездаря. Как игральные фишки имеют реальный вес только при конвертации в деньги в кассе казино, так и корпоративная культура должна переходить в реальные цифры роста компании. Только так можно свести на нет её объективные недостатки: вторжение в личную жизнь, «принудиловка», закабаление и трата времени.

С другой стороны, даже в случае правильного понимания руководителем целей и задач организационной культуры, может возникнуть ряд объективных проблем, «подводных камней»:

10.  Яркий тому пример – российские филиалы зарубежных корпораций. Калька с успешной организационной культуры компании – «старшего брата» зачастую со скрипом приживается на российской земле. Знание самых азов этнопсихологии позволит избежать таких проблем отечественным менеджерам.

604-456

11. Поиск баланса между индивидуализмом и коллективизмом до сих пор волнует умы специалистов по корпоративной культуре по всему миру. Социализация важна для рыночной, конкурентной  экономики, которая пропитана индивидуализмом. В этом плане развитие корпоративной культуры далеко от завершения: несоблюдение баланса общего и частного и сегодня является одной из причин кризисов и банкротств, в том числе на Западе.

12. В заключение следует сказать: при формировании корпоративной культуры своей организации, не бойтесь экспериментировать и давать волю «инициативе снизу». Развитая и укоренившаяся система отношений между сотрудниками обладает излишней неповоротливостью и консервативностью, «шаг вправо, шаг влево – расстрел на месте». Солидная, продуманная, но при этом забронзовевшая организационная культура едва ли повысит эффективность труда и принесет пользу вам и вашим сотрудникам.