ben_

Текст Редактор | 27.01.2015

Чувство локтя, корпоративная семья, единое целое – для описания сплоченного коллектива рекрутеры используют немало громких фраз. Что за ними стоит и как непохожих людей превратить в команду? Собственным опытом и успешными кейсами коллег поделился Бен Уильямс, операционный директор компании-разработчика блокировщика рекламы Adblock Plus.

Главная задача любого топ-менеджера – определить KPI, подобрать профессионалов и разработать систему мотивации, чтобы удержать их в компании. История Adblock Plus началась в 2006 году с хобби-проекта Владимира Паланта. Количество пользователей росло, и Владимир решил создать компанию и заняться проектом всерьез. В 2011 он познакомился с Тиллем Файда, и они вместе основали Eyeo GmbH.

Компания быстро росла, штат увеличивался, и стало понятно, что пора задуматься о политике управления персоналом. Сейчас у нас в штате 33 человека, из них 14 разработчиков. И, конечно, множество программистов по всем миру, которые работают с нашим открытым кодом. Чтобы грамотно ими руководить, мы изучали опыт ведущих российских и западных компаний, взяв лучшие, на наш взгляд, техники и практики, а также создав новые, подходящие конкретно для нашей ситуации.

В 2011 году компания Kelly Services, предоставляющая решения по управлению персоналом, провела масштабное исследование факторов, влияющих на мотивацию сотрудников. Оно показало, что большинство людей по-прежнему выбирают работу, исходя из уровня зарплаты и рассчитывая на карьерный рост. При этом лишь один из десяти респондентов отмечал зависимость мотивации от регулярной индексации зарплаты. В качестве основных стимулов люди чаще всего называли интересные задания и высокую оценку результатов своей работы.

Вообще мотивирование сотрудников – очень тонкий инструмент. Руководителю нужно понять, на что нацелен каждый конкретный работник. Например, люди, заинтересованные в построении административной карьеры, больше оценят повышение в должности до руководителя отдела, чем прибавку к зарплате, а тех, кто работает ради денег, нет смысла поощрять доступом к новым технологиям, они этого не поймут.

Есть немало организаций, которые делают ставки исключительно на финансовую мотивацию, считая ее наиболее универсальной. На мой взгляд, в таких случаях стоит придерживаться определенных правил. Например, представители консалтинговой компании PwC не устают напоминать, что при переводе сотрудника на новую позицию прибавка к его зарплате должна быть больше, чем при повышении оплаты труда в соответствии со стажем. Премии логичнее привязывать к достижению KPI, а не выдавать 13-ой зарплатой – к ней во многих компаниях уже привыкли и воспринимают как само собой разумеющееся. На проектные бонусы следует заранее закладывать отдельные бюджеты, а в идеале у компании всегда должен быть «премиальный резерв» для единовременных выплат.

Некоторые работодатели в воспитательных целях штрафуют своих сотрудников за дисциплинарные проступки, видимо, не зная, что это запрещено статьей 192 ТК РФ. Злоупотреблять служебным положением и придумывать себе лишние права топ-менеджерам не стоит. Зато никогда не будет лишним поиск новых эффективных способов управления. Выбирать изначально заинтересованных потенциальных сотрудников можно с помощью «метода тестовых дней». Его используют, например, в компании GSL Law & Consulting. Кандидата нагружают не технической работой, а заданиями, требующими принятия решений в условиях неопределенности и нехватки исходных данных. По итогам такой нетривиальной проверки лучшие соискатели зачисляются в штат.

Как правило, новичкам нужна поддержка. Результативную программу адаптации сотрудников используют во многих зарубежных компаниях: там к каждому новому работнику приставляется ментор. Также человек может провести один день с непосредственным руководителем, наблюдая за рабочими процессами и находясь вместе с ним на всех корпоративных совещаниях. К слову, мир постепенно перестает считать, что все члены компании обязательно должны работать в одном здании. Яркий пример новой организации бизнеса – издательство «Манн, Иванов и Фербер», 90 сотрудников которого, за исключением нескольких бухгалтеров, работают удаленно из разных городов и видят друг друга только в Skype или во время командировок.

Особую важность мотивация приобретает во время кризисных для компании ситуаций. В такие моменты очень важно увеличить количество корпоративных мероприятий и продумать какие-то дополнительные бонусы. Хостинговая компания GitHub, например, в качестве профилактики корпоративных кризисов каждый месяц выбирает короля и королеву службы поддержки, а Yammer, занимающаяся развитием внутренних соцсетей, проводит костюмированные дни креатива. Также многое зависит от регулярной коммуникации начальника с подчиненными.

Кстати, исследования показали, что на манеру общения руководства и коллектива накладывает отпечаток интерьер офиса. В России пока лишь 14% рабочих помещений оборудованы как опенспейсы, но этот показатель с каждым годом растет. В открытых офисах уже работают сотрудники «Яндекса», «Гаража», журналисты многих СМИ. Материальные перегородки ставят барьеры и в сознании, а современному миру они не нужны. Сила компании в единстве команды во всех проявлениях, без этого не удержится на плаву ни один бизнес.