oblojka_beltukov

Текст Алексей Бельтюков | 21.10.2013

В начале 2000-х годов в России был «пивной бум»: резко, благодаря низкой базе и активной рекламе международных и российских компаний, росло потребление различных марок и сортов пива. Вдохновленное хорошими годовыми финансовыми результатами, руководство одного пивного завода решило инвестировать крупную сумму в полное техническое перевооружение предприятия, профинансировав инвестиционную программу выпуском облигаций.

Особенностью этого облигационного займа, как и многих подобных займов в то время, была обязательная оферта, то есть обязательство заемщика выкупить облигации у их держателей по номинальной цене. В этом не было бы ничего необычного, если бы срок этой оферты не приходился на самую нижнюю точку в годовом бизнес-цикле, когда денег на счетах минимум. Проблемы завода, однако, не ограничивались несогласованностью действий разных служб предприятия.

Руководство предприятия проявило не вполне обоснованный оптимизм и не учло, что прыжок продаж был следствием низкой начальной базы, не опирался на фундаментальные перемены на рынке или в самой продукции, то есть не было оснований считать, что такой взлёт продаж будет продолжаться. Также не были учтены возможные действия конкурентов. В итоге, предприятие оказалось на грани банкротства: за полгода до срока оферты стало очевидно, что облигации будут предъявлены к выкупу, а средств на их покупку у завода недостаточно.

К этому времени новое оборудование было, в основном, поставлено, но еще не смонтировано, и средств на завершение работ было недостаточно. Выход был найден в следующем: заводу пришлось сменить стратегию, а акционерам — профинансировать выкуп облигаций, чтобы избежать банкротства завода. Новая стратегия объединяла две принципиальные концепции. Ни одна из них не была приятна руководителям бизнеса или его акционерам, но после анализа фактов они были вынуждены согласиться с обеими, а время подтвердило правильность решения.

Во-первых, небольшой региональный пивной завод не смог бы долго оставаться независимым в имевшихся условиях, поэтому было принято принципиальное решение продавать бизнес крупному национальному или международному игроку.

Во-вторых, завершение полного цикла реконструкции завода потребовало бы слишком много времени и было сопряжено с большими рисками срыва сроков, превышения бюджетов и не достижения необходимых технологических параметров, поэтому было решено вначале одобрить бюджет и план реконструкции двух участков с сохранением в целом старой технологии.

Эти два наиболее критических участка были выявлены очень просто, после разговоров с технологами и потребителями. Продукция нашего завода отличалась непривлекательной упаковкой (она поставлялась только в двухлитровых пластиковых бутылях), отсутствием собственного бренда (завод выпускал пиво «Жигулевское»); выпускаемое пиво было мутным и неприятно пахло. Решения этих проблем практически лежали на поверхности: муть и запах были следствием размножения дрожжевых грибков в трубопроводной системе и плохой системой фильтрации; остальные вопросы решались сменой оборудования на участке розлива.

В итоге, первая очередь модернизации была ограничена разливочным участком и участком фильтрации: замена оборудования на них позволила радикально улучшить вкус и запах продукции, а также предложить более привлекательную упаковку. Далее небольшими силами был запущен новый локальный бренд. По итогам этой работы завод закончил сезон с прибылью, потеснил конкурентов, а к концу года акционеры очень выгодно продали предприятие стратегическому инвестору.

Этот пример наглядно показывает, к чему приводит необъективная оценка руководством состояния и перспектив своего бизнеса. В статье я расскажу, какие данные помогут оценить реальное положение дел, чтобы избежать опрометчивых шагов или, наоборот, не упустить благоприятный для развития бизнеса момент.

Вначале договоримся о терминах: для достижения целей этой статьи давайте считать, что эффективным бизнесом мы будем называть такое предприятие, которое приносит своим акционерам прибыль не меньше той, которую они могли бы получить от другой инвестиции со сходным уровнем риска. С некоторой степенью условности можно также считать, что эффективным является предприятие, которое не отстает (а по возможности обгоняет) от своих конкурентов по показателям возврата на вложенный капитал.

Анализ финансовых показателей компании

Оценку эффективности компании можно начинать с анализа финансовых показателей: выручка, прибыль, EBITDA  – в абсолютном (рубли), относительном (проценты) и удельном (рубли на единицу продукции или другого важного производственного показателя) выражении. Важно сравнить показатели своей компании с аналогичными данными для других предприятий отрасли. Особенно хороши для этого удельные показатели, традиционно применяемые в данной отрасли.

Например, в мобильной связи одним из таких классических показателей является ARPU  — средняя ежемесячная выручка компании в расчете на одного абонента. Данные о конкурентах проще всего брать в открытых отчетах публичных компаний и в отчетах финансовых аналитиков об этих компаниях. Закрытую информацию можно получить из личного общения с коллегами-конкурентами. Часто они с неожиданной готовностью делятся такими данными.

На какой показатель ориентироваться тому или иному предприятию – тут нет универсального ответа, все зависит от конкретной отрасли. Например, в сфере автомобильного сервиса одним из таких показателей может быть выработка нормо-часов на один подъемник в месяц, а в бизнесе по аренде недвижимости – доходность на квадратный метр.

По итогам такого анализа можно сделать первый вывод о том, как предприятие выглядит на фоне своих конкурентов-коллег по отрасли. Важно не останавливаться на этом первом этапе, даже если такое сопоставление говорит о безусловном превосходстве вашего бизнеса. Во-первых, ваше преимущество может быть таким же эфемерным, каким оно было в примере с пивзаводом. Во-вторых, нет предела совершенству, и не стоит пренебрегать шансом найти дополнительные резервы для улучшений.

Анализ цепочки создания стоимости

Имея на руках финансовые показатели, нужно проанализировать цепочку создания стоимости, чтобы понять, на каких этапах эта стоимость создается, а на каких, может быть, разрушается. Мне нравится делать это так: проследить за движением денег от закупки сырья до продажи продукции по финансовым документам, и одновременно пройти ногами путь по производственной цепочке и увидеть, как это движение выглядит в реальном мире.

В моей практике не было еще ни одного случая, чтобы такой анализ не выявил целого набора потенциально интересных направлений повышения эффективности бизнеса. Если говорить о производственном предприятии, то двумя самыми частыми визуальными признаками проблем являются промежуточные склады полуфабрикатов и груды брака на том или ином участке.

В их финансовых документах, как правило, можно увидеть как повышенный уровень оборотного капитала, связанного в производстве, так и высокий уровень затрат на выпуск единицы продукции. На сервисном предприятии можно говорить о наличии проблемы, когда сотрудники на рабочих местах собираются в кружки и увлеченно что-то обсуждают вместо того, чтобы обслуживать клиентов или готовиться к их обслуживанию.

В этом анализе, пожалуй, самое сложное – научиться сопоставлять финансовые показатели с тем, что можно наблюдать на предприятии визуально.

Не думаю, что в этом умении есть что-то особенно магическое, но оно приходит только с опытом. Частое препятствие – отсутствие финансового и/или производственного учета в разбивке по участкам производственной или сервисной цепочки. В таком случае надо, конечно, инвестировать деньги и время в создание системы такого учета, поскольку это совершенно необходимый инструмент управления эффективностью. Имея на руках нужные данные, полезно построить финансовую модель, например, так, как описано у Коупленда, Коллера и Муррина в книге «Стоимость компаний. Оценка и управление».

Общение с командой

Целей такого общения несколько:

  • Выяснить, насколько глубоко и адекватно сотрудники понимают свой участок работы и то, как их результаты влияют на весь бизнес;
  • Выявить рычаги создания и разрушения стоимости на предприятии;
  • Сопоставив информацию от сотрудников с финансово-экономической моделью, сформировать у себя целостное представление о том, как работает компания.

Следует постоянно поддерживать общение с командой (руководителями направлений, директором по развитию бизнеса, финансовым и коммерческими директорами, ключевыми менеджерами по продажам), а также с ключевыми партнерами по бизнесу (поставщиками, крупными клиентами, подрядчиками, кредиторами). Порой они обладают более глубокими знаниями о том, что работает, а что, возможно, следует улучшить в работе бизнеса.

Общение с партнерами можно строить по-разному, один из вариантов – попросить сравнить свое предприятие с его конкурентами, с которыми ваши партнеры тоже работают. Зачастую они с большой готовностью расскажут, где кто сильнее, с кем им нравится работать и почему, и что бы они хотели, чтобы вы изменили во взаимодействии с ними. Эти партнеры также могут быть в курсе планов ваших конкурентов, подсказать какие-то технологические новинки, которые, по их мнению, будут полезны.

Возможные трудности

Во-первых, Вы можете столкнуться с нежеланием сотрудников делиться реальными данными, которые могут говорить об их некомпетентности или сомнительных методах ведения бизнеса. В таких случаях первым делом следует выяснить, что именно явилось причиной сокрытия или искажения данных: некомпетентность, разовая случайная ошибка или злой умысел? В последнем случае неизбежно решение об увольнении сотрудника, вполне возможно также о расследовании его деятельности. В остальных – в зависимости от обстоятельств. Для того чтобы определить объективность предоставляемых сотрудником данных, не следует полагаться на единственный источник информации, следует собирать ее с как можно более нижних, то есть близких к реальному производству уровней управления и сопоставлять эти данные между собой.

Во-вторых, и это типичное затруднение для предприятий «с историей», — большие массивы данных по-прежнему хранятся в бумажных архивах, что затрудняет их анализ. Период для анализа данных напрямую зависит от отрасли и цели. Он может составлять и 5 лет, и 25, но, как правило, хватает данных и за трехлетний период, основанных на ключевых показателях эффективности данного сотрудника или его подразделения. При анализе нынешней эффективности бизнеса архивные сведения, в первую очередь, важны для того, чтобы понять динамику эффективности и рассмотреть сегодняшние показатели в историческом контексте. Многие считают, что оцифровать старые документы сложно и дорого, но это не так. Приведу пример.

Аэропорты строятся из расчета пиковой, а не средней нагрузки, так как эта нагрузка распределяется крайне неравномерно в течение года, и при этом соотношение «нагрузка в пиковый час/среднегодовой пассажиропоток» достаточно постоянно для конкретного аэропорта. Поэтому, чтобы дать прогноз пикового пассажиропотока на будущее, надо понять, как он выглядел в прошлом. Нам необходимо было получить точные данные за несколько лет о пассажирских перевозках в одном из крупнейших российских аэропортов – эти сведения на бумаге занимали почти целую комнату.

Задача была решена за месяц силами пары десятков студентов, чья работа выборочно проверялась квалифицированным сотрудником. Так же с ними были подписаны соглашения о конфиденциальности, в целях защиты коммерческой тайны. При этом, не стоит преувеличивать значимость сохранения таких данных в секрете: десятки тысяч генеральных директоров могут прочитать, например, книгу Джека Уэлча о секретах General Electric и дополнить эти знания текущей информацией об этой компании, но лишь немногие способны организовать свой бизнес так же эффективно.

Основная сложность, конечно же, не в том, чтобы понять, насколько эффективен бизнес и где лежат резервы улучшения. Самое главное – принять верные решения на основе этой информации и добиться их выполнения. Эта важнейшая часть работы может выглядеть очень обыденно, даже скучно, но именно от нее зависит реальная эффективность вашей предпринимательской деятельности..

У статьи несколько целей

  • Дать руководителю компании наглядный алгоритм, с помощью которого он сможет понять, эффективна ли его компания.
  • Если нет, то какие именно процессы неэффективны
  • Если да, то есть ли потенциал для еще большего повышения эффективности, и как ему развивать ее дальше (открывать новые направления, обновлять оборудование, как в примере с производителем пива).

Фотография обложки — источник