product-manager-oblojka

Текст Евгения Чумачкова | 08.10.2014

С понятием IT-продукта сегодня знакома самая широкая аудитория — жизнь современного социума органично слилась с миром информационных технологий, и использование этих технологий давно вышло за рамки около-технического сообщества. Всем знакомы ставшие де-факто стандартами продукты и сервисы вроде Google, Evernote, Dropbox, Foursquare. Книги о создании этих продуктов становятся бестселлерами, рассказывающими начинающим бизнесменам (и совсем не обязательно в области IT) истории счастья.

Но не каждый начинающий бизнесмен отдает себе отчет в том, что за этими историями счастья стоят сотни проб и ошибок, которые всегда останутся за кадром. А еще — кропотливая работа вполне реальных, настоящих, живых людей — а вовсе не только нечеловеческое везение и гениальность лиц с обложки. Сегодня мы хотим рассказать читателям об этих “реальных и живых” людях, которые приводят к успеху IT-продукты в нашей стране.

О том, что есть такой человек в IT-компании, как продакт-менеджер, или сокращенно просто прóдакт, в России уже начали потихоньку узнавать. В каждой компании эта роль по-прежнему имеет свою специфику, но все же существует общее понимание, чем должен заниматься этот человек — управлять продуктами, которые выпускает компания. Продакт-менеджер — это связующее звено между техническим и маркетинговым подразделениями, что, несомненно, делает эту роль привлекательной: для разработчиков, которые не хотят заниматься исключительно программированием, и для бизнес-ориентированных менеджеров, которые хотят побольше hands-on опыта.

Весной в Санкт-Петербурге в рамках межвузовской исследовательской программы Game|Changers впервые стартовал трек по Product Management, собравший вокруг себя целое сообщество интересных участников (от студентов питерских ВУЗов — матмеха и ВШМ СПбГУ, ИТМО, Политеха — до молодых профессионалов из крупных IT-компаний и основателей стартапов) и спикеров — продакт-менеджеров и других специалистов из самых разных компаний. Программа представляла собой серию встреч-семинаров, на которых практикующие продакты делились своим опытом со студентами трека.

После окончания программы мы поняли, что хочется аккумулировать опыт трека и немного его обогатить. Поэтому мы подробнее расспросили трех ярких представителей профессии продакт-менеджеров из не менее ярких компаний — JetBrains, Яндекс и Wargaming — о том, как, зачем и что они делают на работе, и каким видят свое профессиональное будущее.

Такой разный Product Manager

Управление продуктом в IT-компании — разносторонний и комплексный процесс. Отвечая за продукт и его развитие, продакт менеджеру приходится замыкать на себе множество разнообразных активностей. Мы постарались выделить ключевые из них.

development

 

Генерация и защита идей

Иногда хочется представить себе продакт-менеджера как этакого безумного гения, который в порыве рисует на стенах своего кабинета только ему понятные картинки, а потом кричит “Эврика!”, бросает погрызанный карандаш и бежит делиться своей идеей с коллегами. Конечно, иногда идеи приходят сами собой, но на деле это результат кропотливой работы, исследований, формирования гипотез и их проверки.

Прямая речь

Михаил Карпов, Product Manager, Яндекс:

“В Яндексе продакт-менеджер в основном занимается придумыванием продукта. То есть обычно до продакт-менеджера ещё ничего нет. Ни идей, ни концепций, ни фич, которые надо делать. И есть человек, которому приходит в голову идея. Он начинает развивать её, делать первые прототипы, тестировать свою идею на других людях… На этом этапе отсеиваются многие идеи и заодно человек может понять, насколько он горит своей идеей и верит в неё. Как правило, через какое-то время он чувствует себя готовым к «защите идеи» — обычно это выглядит как презентация идеи внутри своего направления. После успешной «защиты» и приоритизации идеи в текущем роадмапе направления выделяются определённые ресурсы для того, чтобы развивать проект — так и формируется первая команда разработки этого продукта.»

 

Коммуникации с пользователями

Хороший менеджер продукта никогда не полагается полностью на собственный опыт и интуицию (хоть и активно использует их) для определения потребностей рынка. Он понимает, что никто не расскажет ему о пользователях лучше, чем они сами — и поэтому он “выходит из офиса в поля”. Выходить физически вовсе необязательно — но очень важно стать “адвокатом пользователя”, дать ему вылить на тебя все, что наболело, и попытаться его проблемы решить. При таком подходе пользователи обязательно почувствуют, что продукт создан специально для них, и будут особенно лояльны.

Прямая речь

Михаил Винк, Product Marketing Manager, JetBrains:

“Я действительно понимаю их [пользователей] боль и как им можно помочь. Они тоже понимают, и поэтому со мной общаются, но, на самом деле, я не вхожу в их коммьюнити как полноправный член. Моя задача — это казаться полноправным членом, но на самом деле я этакий психолог. Понять, помочь, и простить.”

 

Подготовка долгосрочного roadmap и планирование

Долгосрочное планирование — одна из ключевых ответственностей продакта. Если вы собеседуетесь на позицию продакт-менеджера — как в большую компанию, например, в Яндекс или в JetBrains, так и в стартап — то, скорее всего, вас попросят в качестве тестового задания написать roadmap вполне реального, существующего продукта на пару лет вперед.

 

Аналитика

Эрик Рис в своей книге ‘Lean Startup’ популярно объяснил молодым стартаперам, почему их продукты не взлетают — просто потому, что они не проверяют своих гипотез и не пытаются оценить, какие именно улучшения продукта заставляют графики ползти вверх. Иными словами, чтобы оптимизация продукта происходила осознанно, необходимо последовательно вводить улучшения, одно за одним, а затем увлеченно наблюдать за метрикой, которая наиболее точно соответствует бизнес-модели продукта.

Прямая речь

Михаил Карпов:

“Метрикой может быть счастье пользователя — как мы в Яндексе это называем — то есть, насколько успешно у него получается решить задачу, с которой он к нам обратился. И мы постоянно работаем над улучшением этой метрики. Метрикой могут быть и деньги — и эти метрики связаны. Если люди счастливы, то они готовы как-то выражать свою благодарность. Если у тебя есть деньги, то ты сможешь радовать людей. В целом, можно измерять любую из этих метрик.”

 

it-analytics

Анализ метрик — мощный инструмент, помогающий менеджерам продукта принимать решения. Грамотный продакт должен не просто измерять свой продукт со всех сторон, но должен отличать метрики, действительно отражающие успех, от тех, которые украшают отчеты и тешат самолюбие. А это уже в некоторой степени работа над собой — не дать своему эго неверно интерпретировать результаты аналитики, и холодным умом принимать решения.

 

Коммуникация с разработчиками

Прямая речь

Арсений Кравченко, Product Manager, Wargaming:

“Хуже нет продактов-визионеров, которые считают, что их дело придумать, а уж как будет реализовано — не его забота.”

После того, как идея прошла проверку на прочность, нашла поддержку у менеджмента и обрела некоторые вырисованные детали, остается самое главное, без чего продукту не быть — то есть, реализация. И здесь работа продакт менеджера вовсе не заканчивается — теперь он должен добиться того, чтобы его идея, такая перспективная и взрывная, была реализована в точности так, как нужно.

Прямая речь

Михаил Карпов:

“В Яндексе часто совмещаются роли проджект и продакт менеджера — поэтому мы всегда тесно общаемся с разработчиками, а ребята-разработчики, в свою очередь, участвуют в создании новых идей по продукту. Часто понедельник у меня полностью забит встречами — порядка семи встреч или больше — нужно обсудить и синхронизировать с командами разработки как продуктовое видение, так и ближайшие планы. Важно проверить, что у ребят есть ясное понимание как ближайших прикладных задач, так и дальнейшего развития продукта, а кроме того необходимо знать, какие текущие сложности есть у команды, оценить возможные риски и решения. Большая часть дня уходит именно на такие встречи.”

Михаил Винк:

“Я не управляю напрямую всем, что делают разработчики — я управляю ходом движения продукта. Напрямую ими управляет project manager, но мы с ним вдвоем принимаем решение о развитиии тех или иных технологий в нашем продукте, поддержке чего-нибудь или приоритизации, поэтому косвенно я на разработчиков тоже влияю.”

Реактивный менеджмент, кстати, съедает ощутимую часть времени, ведь продакт является своего рода центром знания о продукте, главным источником решений. Без грамотного планирования не обойтись — у каждого продакт-менеджера есть свой собственный подход к планированию ежедневных задач, но все они производят впечатление людей, умеющих управлять своим временем.

Product Manager и все-все-все

В России product management еще не созрел настолько, чтобы на рынке появилось устоявшееся понимания этой роли. Нет сформированного сообщества, нет ярких известных представителей. Под ролью продакта в разных компаниях зачастую понимают самые разные вещи, начиная от системного аналитика и заканчивая менеджером проектов. Так в чем же различие между ролью продакт-менеджера и другими похожими ролями в IT.

it-team

Прямая речь

Арсений Кравченко:

“Product manager отвечает за то, что будет сделано, а project manager — как оно сделано.”

Как правило, Project Manager (которого в IT-сообществе называют PM и из-за этого часто путают с продакт-менеджером) больше работает с командой, и общается, в свою очередь, с продакт-менеджером. То есть, PM отвечает за реализацию, за процесс, за людей. На некоторых проектах PM-ов нет — например, в Яндексе в команде появляется PM, как правило, если в команде больше 20 человек, а если команда меньше, то в ней работает только продакт, который делит свои задачи по управлению командой с тимлидом.

У JetBrains роль менеджера продукта поделена между Project Manager и Product Marketing Manager, где проджект-менеджер — это больше технический специалист, одновременно являющийся и тимлидом, и менеджером проекта, а PMM — этакий проводник команды в мир бизнеса и маркетинга, принимающий продуктовые решения и активно взаимодействующий с пользователями.

 

Прямая речь

Михаил Винк:

“По сути, я — лицо продукта, мне многие пишут просто со стороны, когда они чего-то хотят, или когда они не могут что-то решить. Они где-то меня видели, или где-то со мной познакомились, у них есть мой email, или они нашли меня в linkedin-е, и вот они пишут. К примеру, “Мне нужна скидка такая-то, что мне сделать?” — и я связываю их с сэйлзами. Пишет какой-нибудь журналист: “Я хочу написать ревью, мне нужно с вами пообщаться”, нужно информацию получить, какую-то там бесплатную лицензию. Переписка всякая, абсолютно разная. На решение различных задач из области реактивного менеджмента, включая перечисленные, уходит, на самом деле, до 70% времени.”

Секреты успеха

Расспрашивая наших собеседников про их деятельность, в качестве одной из целей интервью мы поставили ответ на вопрос, какие люди приходят работать продакт-менеджерами? Кому эта роль подходит, какие личностные качества должны быть у успешного продакта? Ответы мы получили схожие. Кажется, в такой роли, как продакт-менеджер, где нет формализованных требований к опыту и скилам, успешность определяется в основном общей адекватностью, чувством здравого смысла и умением видеть цельную картину мира. Ну, и еще кое-что.

 

Предприниматель внутри компании

Совпадение или нет, но все трое наших интервьюируемых продактов имели предпринимательский опыт до того, как начать работать менеджерами продуктов в компаниях.

 

Прямая речь

Михаил Винк:

“Когда ты делаешь бизнес, это, в общем-то, некоторый продакт-менеджмент. Ты занимаешься кучей разных вещей. Более того, я был программистом, и ввиду того, что компания была действильно маленькой, это как раз тот случай, когда нужно было склеивать всё, что угодно. Когда наши разработчики присылали мне кучу кода, мне нужно было в нем разобраться, понять, что они в нем не накосячили, склеить его в одно приложение и потом это всё еще кому-то продать, заполнить кучу бумажек и нарисовать красивые презентации для представления партнерам.”

Арсений Кравченко:

“У продакта должна быть предпринимательская жилка. Если взять классификацию менеджеров по Адизесу (Ицхак Адизес в своей книге “Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует” приводит классификацию руководителей по их сильным сторонам (модель PAEI): P=Producer, A=Administrator, E=Entrepreneur, I=Integrator. — прим. ред), я считаю, что у продакта должны быть развиты P и E (Producer и Entrepreneur — Прим.ред.). Может быть, Р в меньшей степени, но вот без Е никуда.”

Продакт-менеджеру приходится оценивать прибыльность продукта, “продавать” его внутри компании, чтобы в продукт поверил менеджмент и проект запустился. А уже после запуска у него комплексная ответственность за продукт, за то, чтобы он “взлетел”, и за то, чтобы он продолжал набирать высоту.

 

Прямая речь

Михаил Карпов:

“Большая часть решений принимается исключительно им [продакт-менеджером] без каких-либо дополнительных согласований с другими людьми. То есть, на старте он получает ресурсы и договаривается о метриках — что хочет получить и как будет изменять прогресс, договаривается со своим руководством об определённой частотности проверки успешности развития данного продукта. А дальше — уже полностью независимо и со всей ответственностью на своих плечах работает над запуском и развитием этого продукта. Получается такой небольшой стартап внутри компании, в которой готовы инвестировать (и уже проинвестировали какой-то стартовый капитал) и он, после этого, с какой-то периодичностью подтверждает (или не подтверждает) свою успешность и полезность как пользователям, так и компании.”

enterpreneur

 

Технический бэкграунд (на самом деле, нет!)

Хорошо ли, если продакт-менеджер — бывший разработчик? Безусловно. Обязательно ли продакт должен иметь опыт разработки? Вовсе нет. Если ты умеешь писать код — команда тебе доверяет, у вас с ней есть общий язык, и это, безусловно, плюс, но вовсе не must-have.

Прямая речь

Михаил Карпов:

“Мы набираем много людей из Школы Менеджеров Яндекса — студентов, стажёров. Поступившие из Школы проходят хороший путь за первый год работы и получают полноценные проекты. Кстати, что интересно, среди поступающих (и поступивших) нет сильного перевеса в сторону ребят с техническим образованием — обычно технарей и гуманитариев получается примерно поровну. Но это совсем не говорит о том, что ребятам с гуманитарным образованием не придётся вникать в технические вещи — без базового понимания множества технических деталей очень сложно грамотно руководить своим проектом, особенно в быстроразвивающейся IT-компании.”

Доверие доверием, но далеко не все программисты могут управлять продуктом, а те, кто не может, как правило, также и не хочет — он просто хочет “кодить не переставая”. Поэтому можно считать, что здесь работает некоторый естественный фильтр.

Программистам, желающим стать продакт-менеджерами, можно посоветовать попробовать свои силы в какой-нибудь небольшой компании — если уже появилось понимание о продукте и о том, что с ним нужно делать. А если не появилось — можно наложить на свой технический бэкграунд старое доброе высшее образование, например, магистратуру в ВШМ, которая дает вполне достойную базу по методикам и хороший обзор того, чем можно заниматься. Вот только перейти от работы программистом к управлению продуктом в рамках одной компании довольно сложно.

Прямая речь

Михаил Винк:

“Обычно начальники плохо относятся к тому что ты говоришь “А давай я буду вместо тебя!“. Насколько я знаю по друзьям, очень мало кому такое удавалось [перейти с должности программиста на должность продакт-менеджера в своей компании] — только ребятам в очень маленьких компаниях, и, как оказывалось на самом деле, они это делали только для успокоения. Т.е их работа в принципе не менялась — они все равно кодили. И ты не отойдешь от этого, если ты хороший программист — к тебе будут продолжать относиться, как к программисту.”

 

 

Умение выбирать и отказывать

Когда у продукта есть менеджер, люди вокруг вдруг понимают, что именно он отвечает за идеи. То есть, очень круто, если тебе в голову пришла мысль о том, как нужно изменить продукт — нужно нести эту идею продакту! А если эти люди еще и пользователи твоего продукта, то, казалось бы — если они просят, нужно делать. Опытный продакт же смотрит на эти идеи сквозь свой выработанный годами фильтр, и оставляет только некоторые из них для дальнейшей проверки.

Прямая речь

Арсений Кравченко:

“Некоторые фичи приходят из головы. Некоторые предлагает команда. Некоторые рождаются из общения с пользователями. Он [пользователь] может мне за чашкой кофе рассказать про свою боль, а я ему предложить решение. Иногда фичу могут пытаться «продавить» коллеги, руководство и т.п. Но не все такие идеи доходят до реализации — иногда людям приходится объяснять, почему это не лучшая идея.”

Михаил Карпов:

“Надо уметь говорить нет. Ведь на продакта постоянно сваливается поток идей разной степени гениальности: начальства, разработки, смежников, пользователей. Если со всем соглашаться — тебя просто погребёт под этим потоком, к тому же ты потеряешь фокус своего продукта. Поэтому необходимо понимание, как выбирать и приоритизировать такие идеи — это обычно далеко не просто — важно понимать, как обосновывать и как принимать подобные решения.”

 

Широкий круг интересов

Прямая речь

Арсений Кравченко:

“Продакт-менеджер- это человек с широким кругозором. Я считаю, что продакту не стоит сознательно сужать свой кругозор каким-то одним направлением.”

Настоящий продакт должен смотреть на вещи широко, должен уметь совмещать самые разнообразные активности. Помимо работы в Яндексе, Михаил Карпов занимается организацией сообщества продакт менеджеров в Росии и Восточной Европе — Product Camp. Михаил Винк — однин из кураторов программы Game|Changers. Арсений Кравченко в свободное время занимается сторонним проектом в роли разработчика, чтобы развивать свои технические навыки.

А дальше?…

В продакт-менеджеры люди приходят из project-менеджеров, из тимлидов и аналитиков, из маркетинга. Кажется, неважно, откуда ты пришел в управление продуктом — важны личностные качества и разносторонний опыт, позволяющие работать на этой должности успешно.

Но куда же потом идут продакты? Product management — это некоторый образ мышления, который формируется и укрепляется у продакта за время работы на этой позиции. Рано или поздно продакт может формализовать свой опыт и осознать, что его компетенция давно выходит за рамки управления только IT-продуктами. И тогда продакт из IT может запросто податься в любую другую сферу, где его продуктовый образ мышления пригодится ничуть не меньше…

Прямая речь

Михаил Карпов:

“…в параллельную отрасль, например, в робототехнику — это очень клево. Интересно же создавать продукты для людей не только под веб и мобайл. Которые можно потрогать, которые приносят людям ощутимую пользу или ощутимую радость. Сейчас формируется эта область, и это здорово. Многие компании туда сейчас идут.”

Распространенный вариант развития карьеры продакт-менеджера — переход от руководства одним продуктом к управлению продуктовым направлением или продуктовой линейкой всей компании.

Ну и, разумеется, свой бизнес — это как раз то, что у хорошего продакта точно должно получаться неплохо, у него для этого есть все способности. Но не все хотят брать на себя побочные активности, связанные с предпринимательством — поиск бюджета, бухгалтерию, решение административных и юридических проблем — поэтому предпочитают работать продактом внутри компании, имея возможность сконцентрироваться на продуктовой стратегии.

Прямая речь

Арсений Кравченко:

“Варианты развития карьеры продакта — либо становиться продакт-директором большой компании, либо уходить пилить свой маленький свечной заводик. Ну или оставаться продакт-мендежером — в этой роли сложно стагнировать. Вот если человек пишет однотипные сайты 20 лет подряд, он точно стагнирует, а если он продакт-менеджер 20 лет подряд, но он уж точно не становится хуже, а скорее всего и развивается. Так что быть всю жизнь продакт-менеджером — не стыдно:)”

Кому это нужно?

Когда мы представляли себе, кому может быть полезна эта статья, мы подумали как о ребятах, которые могут реализовать себя в роли продакт-менеджеров, так и о компаниях, которые могут задуматься о выделении такой роли для своих продуктов.

Помимо “критериев соответствия”, которые определяют пригодность человека на роль продакт-менеджера, хочется обратить внимание на те человеческие качества и потребности, которые могут быть реализованы в этой роли. Если тебе интересно заботиться о пользователе и ты убежден, что успех продукта напрямую зависит от его удовлетворенности; если тебе хочется ощущать свою причастность к созданию ценности в виде готового продукта; если ты радостно принимаешь обратную связь, чтобы улучшить результат своей работы и тебе близка философия непрерывного улучшения и обучения — возможно, тебе стоит попробовать себя в роли менеджера продукта.

Свое развитие в качестве продакта можно начать с посещения мероприятий для продакт-менеджеров, с участия в образовательных курсах, с присоединения к онлайн-сообществам. В первую очередь стоит установить контакты с реальными представителями профессии, которые могут советовать книги и ресурсы, а также помогут своим примером понять, хочется ли тебе заниматься тем, чем занимаются они. Подтянув теоретическую базу, можно попробовать взять на себя задачи по управлению продуктом в своей или уже в другой компании. Еще один интересный путь в продакт менеджеры лежит через стартап — свой или чужой, не так уж важно — главное, что можно получить коллосальный опыт управления “живым” продуктом от и до.

majority

Прямая речь

Михаил Карпов:

«Главное — ввязаться во что-нибудь такое, где можно получить опыт. Я бы посоветовал попробовать сделать что-нибудь свое, какой-нибудь маленький проект. Или устроиться в небольшой стартап (с низким порогом входа, пусть даже студенческий и за бесплатно) на part-time и просто посмотреть, как это вообще всё получается и работает, попробовать себя в разных ролях (разработчика, рекламщика, менеджера, дизайнера) — все эти знания вам пригодятся. И, по-хорошему, найти себе человека, с которым ты можешь советоваться — можно называть это наставничеством или как-то по другому, но это действительно важно.»

В России сейчас достаточно много IT-компаний, выпускающих продукты для рынка, но не имеющих не только выделенных продакт-менеджеров, но и в принципе не имеющих формализованных активностей по управлению стратегией продукта и его развитием. Зачастую в таких компаниях все продуктовые решения принимаются одним или несколькими топ-менеджерами, из-за чего, во-первых, сильно замедляется процесс принятия этих решений, а, во-вторых, отвергается принцип постановки и проверки продуктовых гипотез. Считается, что менеджер, являясь специалистом предметной области, отлично знает, что нужно рынку и пользователям — поэтому на вопросы, связанные с развитием продукта, он предпочитает отвечать быстро и не задумываясь, опасаясь поставить под сомнение собственную компетенцию. В результате такие компании долгое время трудятся над реализацией продуктовой идеи, которая часто оказывается несостоятельной. Общие финансовые показатели при этом могут продолжать равномерно и медленно расти, но их вложения в развитие своих продуктов часто не оправдывают ожиданий.

Продуктовым компаниям, еще не имеющим в штате продуктовых менеджеров, стоит задуматься о выделении этой роли — либо из собственного штата, либо из приглашенных специалистов. Продакт-менеджер, обладая соответствующим складом ума и комплексной ответственностью за развитие продукта, может помочь компании выделить действительно нужные пользователю и рынку продукты и фичи, и сконцентрироваться на них. При этом процесс принятия решений должен измениться, и топ-менеджмент окажется избавленным от ответственности за каждую мелкую функциональность продукта и сможет сконцентрироваться на своих прямых обязанностях, например, на формировании общей стратегии развития компании.

***

Пока готовилась эта статья, мы съездили в Минск на конференцию Product Camp, которую организовал Михаил Карпов. После пребывания в месте с такой высокой концентрацией продакт-менеджеров на квадратный метр, довольно легко оказалось сформулировать их главное отличие от остального IT-сообщества. Это люди, которые понимают простую истину: ни один человек не может знать все! Поэтому они учатся, проверяют свои идеи, ошибаются, и снова проверяют, спустя десять итераций получая нужный вариант. Это люди, которые действительно ориентированы на развитие, которые непрерывно учатся, не позволяя своим амбициям взять верх над здравым смыслом, и благодаря которым у нас появляются новые классные продукты.

Об авторе: Евгения Чумачкова, product manager. Материал подготовлен в рамках программы Game|Changers.

Комментарии 2

Добавить комментарий

  1. Большое спасибо за статью!
    Очень помогла с формированием взгляда на профессию product manager!

  2. Статья не дурна, но черт возьми, неужели сложно писать на русском?! В каждом предложении хэндсоны, мастхэвы и прочие роудмапы. Текст умнее от наличия ненужных английских слов не станет.