pravila_CEO_front_600

Текст Редактор | 23.02.2014

Исайя Берлин в знаменитом эссе о Льве Толстом использовал интересное противопоставление лисицы, знающей много всего, и ежа, который знает что-то одно, но зато очень хорошо. Большинство СЕО — это ежи. Они взрослеют и мужают в своей индустрии и к тому моменту, когда достигают пика карьеры, знают свою отрасль досконально. С ежами ассоциируются многие положительные качества, такие как компетентность, специализация и сосредоточенность.

Но и у лис немало привлекательных черт, включая способность налаживать связи в разных сферах и вводить разные новшества. Описанные в этой книге СЕО — определенно лисы. Они хорошо знакомы с другими компаниями, отраслями и дисциплинами, и это позволяет им внедрять в бизнесе новые подходы, которые в конечном счете приносят исключительные результаты.

В годовом отчете Berkshire Hathaway за 1986 год Уоррен Баффет проанализировал свои первые 25 лет работы в качестве СЕО и пришел к заключению, что наиболее важным уроком в его карьере было одно удивительное открытие. Он обнаружил, что существуют некие силы, которые побуждают его копировать действия своих коллег. Он назвал это институциональным императивом и отметил, что данное явление было практически повсеместным. Баффет предупреждал эффективных СЕО, что такого воздействия следует избегать.

Всем героям книги это удалось. Но как? Они нашли своего рода противоядие в общей философии менеджмента, в мировоззрении, которое определяло корпоративную культуру и подходы к ведению бизнеса и распределению капитала. Хотя они пришли к своей философии менеджмента самостоятельно, поражает тот факт, сколь похожи были ее составляющие среди этой группы людей, несмотря на различия между отраслями и сферами деятельности.

Каждый из этих СЕО управлял децентрализованной организацией, сделал по крайней мере одно крупное приобретение, разработал необычные параметры финансовых вычислений на основе денежных потоков и произвел значительный обратный выкуп акций. Никто не платил высоких дивидендов и не управлял компанией по образцу Уолл-стрит. В их адрес звучали насмешки и скептические комментарии от коллег по бизнесу и деловой прессы. При этом все они показывали выдающиеся результаты в течение очень долгого периода своего правления (в среднем более 20 лет).

Мир бизнеса традиционно делится на два основных лагеря: тех, кто управляет компаниями, и тех, кто в них инвестирует. СЕО, опыт которых мы изучим, предлагают новую концепцию управления с множеством нюансов, с меньшим акцентом на харизматичном лидерстве и с большим — на рациональном распределении ресурсов компании.

По сути, эти СЕО думали как инвесторы, а не как менеджеры. Они были уверены в своих аналитических способностях и в тех редких случаях, когда видели серьезные расхождения между ценностью и ценой, были готовы действовать без промедления. Если стоимость их акций падала, то они покупали их (часто в больших количествах), а когда повышалась, использовали их для поглощения компаний или собирали недорогой капитал для финансирования будущего роста. Если они не находили достойных проектов, то спокойно ожидали, и иногда довольно долго (Дик Смит из General Cinema, например, ждал десятилетие). За долгий период постоянные покупки бумаг по низкой цене и продажи по высокой принесли значительные прибыли для акционеров.

В центре внимания всех СЕО-аутсайдеров были денежные потоки, а не погоня за объявленной прибылью. Следует отметить, что большинство СЕО публичных компаний нацелены на максимизацию объявленной квартальной чистой прибыли, и это понятно с учетом важности данного показателя для Уолл-стрит. Чистая прибыль, однако, бывает не вполне точным индикатором положения дел в компании, ведь она может значительно искажаться из-за разницы в размере долга, налогов, капиталовложений и истории прошлых приобретений.

В связи с этим CEO-аутсайдеры (которые нередко имели сложные балансы, амбициозные программы приобретений и высокий уровень долга) верили, что ключ к созданию долгосрочной ценности компании — в оптимизации свободного денежного потока. И этот подход сказывался на всех аспектах деятельности: от способа расчетов и управления балансами до бухгалтерской политики и систем компенсации.

Акцент на денежных потоках приводил к тому, что каждая компания при формировании своей стратегии фокусировалась на нескольких переменных и двигалась в направлении, отличном от конкурентов. Для Генри Синглтона в 1970–1980-х годах это был обратный выкуп акций; для Билла Андерса — избавление от непрофильных активов; для Уоррена Баффета — генерация и распределение средств от страховых операций.

В основе их общего мировоззрения лежало убеждение, что основ- ная задача любого СЕО — оптимизировать долгосрочную ценность компании в расчете на акцию, а не добиваться роста организации. Это может показаться очевидной целью, однако в американской практике укоренилась тенденция к укрупнению бизнеса. Крупные корпорации привлекают больше внимания в прессе; их главы стремятся получать более высокие зарплаты, вступают в престижные советы или клубы.

В результате редко можно встретить компанию, которая собственноручно сокращает свои активы. Тем не менее все восемь СЕО-аутсайдеров значительно снизили количество акций в обращении за счет обратного выкупа. Большинство также уменьшили объемы операций путем продажи активов или передачи их дочерним компаниям. Они не боялись избавляться от неэффективных подразделений, продавая или закрывая их. Как мы видим, рост зачастую никак не связан с максимизацией биржевой стоимости акции.

О прагматичном подходе, связанном с концентрацией на денежных потоках, и разумном иконоборчестве говорится в редком интервью Генри Синглтона, которое он дал журналу Forbes в 1979 году: «После того как мы приобрели ряд компаний, мы на- вредили бизнесу. Мы пришли к выводу, что ключ к успеху кроется в потоке наличности… Наше отношение к генерированию денежных средств и управлению активами — результат нашего собственного мышления». Затем он добавил, словно особо хотел подчеркнуть: «Оно не скопировано».

Подробнее о книге